Российский ИТ-бизнес: как меняется отрасль в условиях ограничений и вызовов

Итоги первого полугодия 2025 годаПервое полугодие 2025 года стало для ИТ-отрасли России этапом внутреннего переосмысления и экономической перестройки. После периода экстренного реагирования на санкции, срыв поставок и кадровые потери рынок переходит к более зрелой модели развития. Акцент смещается на устойчивые источники финансирования, повышение операционной эффективности, консолидацию активов и выход на новые экспортные направления.Российские ИТ-компании все чаще принимают управленческие решения с оглядкой на показатели окупаемости, конкурентоспособности и финансовой дисциплины. Инновации не исчезли, но сегодня они подчинены логике возврата инвестиций и масштабируемости.

1. Консолидация: ИТ-рынок уменьшается в числе игроков, но усиливается структурно
   Ограниченный доступ к капитальным ресурсам и высокая конкуренция стимулируют слияния и поглощения. По данным Dsight и B1, за 2024 год количество сделок в ИТ выросло на 34%, а в первом квартале 2025 – еще на 18% по сравнению с тем же периодом прошлого года. В сделках участвуют как зрелые игроки, так и венчурные стартапы, стремящиеся интегрироваться в более устойчивые экосистемы.
   Консолидация позволяет оптимизировать издержки, расширять линейку услуг и выходить на новых клиентов – особенно в B2B-сегменте, где заказчики отдают предпочтение поставщикам «полного цикла». Этот тренд будет усиливаться: для многих компаний это не выбор, а способ выживания.
    
2. Новый подход к финансированию: IPO, венчур, партнерства
   Снижение объемов господдержки – особенно на уровне региональных и пилотных проектов – вынудило ИТ-компании искать альтернативные источники финансирования. На первый план выходят:
   - венчурные фонды (в том числе корпоративные),
   - pre-IPO-подготовка,
   - частные инвестиции от стратегических партнеров.
   
   Компании, демонстрирующие устойчивую выручку, экспортную активность и зрелую команду, получают интерес со стороны инвесторов – особенно в сферах аналитики, автоматизации и кибербезопасности.
   Важный сдвиг: сегодня от проекта требуют не просто прорывной концепции, а способности выйти на самоокупаемость в горизонте 18–24 месяцев. При этом есть исключения, хоть и подтверждающие правило. Например, в сфере облачных платформ и систем, расширяющих покупательский спрос, ключевыми метриками становятся не только выручка, но и размер аудитории и ретеншн. Окупаемость также крайне желательна, но часто даже в ИТ-стартапах среднего масштаба проходит несколько раундов. Первый раунд может быть на 50–150 млн рублей при продаже 20-30 % компании, когда месячный оборот составляет всего 3–5 млн. Инвесторы смотрят прежде всего на трекшн: если в январе оборот равен 1 млн, то к концу года он может вырасти до 5–6 млн. При этом речь чаще идет именно об обороте, а не о прибыли. Финансовая модель и юнит-экономика почти всегда формально присутствуют, но иногда представляют собой просто идеи стартапера, красиво упакованные для инвестора.
    
3. Оптимизация расходов: прагматизм вместо амбиций
   В 2025 году большинство компаний скорректировали ИТ-бюджеты в сторону сдержанности. Сокращаются непрофильные инициативы, упрощаются внутренние процессы, усиливается контроль за ROI каждого проекта. Даже крупные компании внедряют процедуры stage-gate и регулярно пересматривают приоритеты в портфеле цифровых инициатив.
   Цифровая трансформация не останавливается, а становится более рациональной. Приоритет получают решения, способные принести ощутимый эффект за короткий срок: автоматизация, внутренняя аналитика, клиентский сервис, а также проекты критической инфраструктуры или критического характера – там, где замена назрела давно и промедление приведет к серьезным проблемам.
   Это вынуждает ИТ-бизнес адаптироваться под новую логику закупок и продаж.
    
4. Выход на внешние рынки: поиск новых точек роста
   Сегодня основные усилия направлены на:
   - Индию и Юго-Восточную Азию,
   - Китай,
   - Латинскую Америку,
   - Ближний Восток.
   
   Компании участвуют в локальных выставках, заключают партнерства с интеграторами, локализуют интерфейсы и документацию. Экспортная выручка по итогам 2024 года снизилась лишь на 7% – намного меньше прогнозов, а в первом квартале 2025 года наметился рост.
   Для бизнеса это означает новый фокус: умение выстраивать отношения с локальными заказчиками, работать с распределенными командами и масштабировать продуктовую линейку под внешние требования. Важно быть гибким: перестраивать организационную структуру, создавать новые подразделения, следить за региональными особенностями дизайна и локальными трендами, а также учитывать аналитику по рынку труда в конкретной стране.
    
5. Повышение требований к качеству: ревизия и переоценка
   Формальный статус «отечественного ПО» больше не гарантирует спрос. Ревизия Единого реестра ПО, инициированная Минцифры, выявила десятки решений, не отвечающих базовым критериям качества, поддержки и технологической зрелости.
   Это создает двустороннее давление:
   - заказчики ужесточают критерии выбора решений,
   - разработчики инвестируют в доработку функционала, техническую поддержку и UX.
   
   В выигрыше оказываются те, кто готов предложить конкурентный продукт не только по происхождению, но и по содержанию. 
   Но на рынке сохраняется и другая проблема: многие компании разрабатывают формальное ПО исключительно ради получения ИТ-льгот, фактически ничего не производя. Нередко такие проекты представляют собой попытку обмануть систему и налоговую. Кроме того, слишком много решений с маркировкой «ИИ», где в реальности никакого искусственного интеллекта нет. Эти практики разрушают доверие и формируют новый запрос на подлинное качество.

• ориентируются на консолидацию и укрупнение
• ищут частное и венчурное финансирование
• оптимизируют внутренние затраты
• ищут модели операционной эффективности
• развивают экспорт за пределами традиционных направлений
• ужесточают требования к качеству своих решений