Медиацентр
7 причин, почему аутстаффинг не ускоряет проекты
19.01.2026Аутстаффинг ИТ-специалистов часто воспринимают как быстрый способ «нажать на газ»: добавить людей — и проект поедет быстрее.На практике для бизнеса ускорение — это не количество разработчиков, а предсказуемость сроков, управляемость бюджета и быстрое получение бизнес-ценности. И именно с этим у многих компаний возникают сложности после подключения аутстаф-команд.
Команда выросла, бюджет увеличился, а сроки… остались прежними. Это особенно болезненно для крупных организаций, где скорость изменений и попадание в бюджет напрямую влияют на бизнес-результат.Хорошая новость в том, что в большинстве случаев проблема не в аутстаффинге как модели, а в том, как именно он используется. Рассказываем вам, почему иногда внешние специалисты не ускоряют работу, и что можно сделать, чтобы ситуация начала меняться буквально за пару недель.1. Аутстаффинг берут «чтобы было», а не под конкретную цельОдна из самых частых ситуаций: проект буксует, и решение кажется очевидным — «давайте добавим людей». Команду усиливают, но через месяц оказывается, что новые специалисты заняты второстепенными задачами или ждут постановки и приоритизации.В одном крупном производственном проекте аутстаф-команда из пяти разработчиков первые две недели в основном разбиралась, что сейчас важно, кто за что отвечает, где что лежит. Формально все были заняты, но фактически — ни одна критическая задача не сдвинулась.Почему так происходит? Потому что аутстаф-специалистам не задали четкой цели, связанной с результатом, сроками и ожидаемым эффектом для бизнеса, а ограничились формулировками уровня «помочь с разработкой», «влиться в команду» или «поддержать проект».Ситуацию часто меняет не глобальная стратегия, а фокус на ближайший горизонт. Когда заказчик вместе с командой формулирует 3–5 конкретных результатов на 10–14 дней (не «работать над модулем», а, например, «вынести расчет в отдельный сервис и убрать узкое место по производительности»), скорость заметно возрастает. Появляется понятная связь между затраченным временем, сроками и результатом.2. Люди есть, а ответственности — нетАутстаф-команда может быть сильной, но, если у нее нет зоны ответственности, она неизбежно начинает работать медленнее. Задачи вроде бы выполняются, но решения постоянно откладываются, потому что непонятно, кто принимает финальное решение.В случае крупных корпоративных заказчиков это особенно заметно: несколько команд, большое количество продуктов, которые меняются в списке приоритетов компании, много согласований, высокий уровень бюрократии и регуляторных требований. Если аутстаф-специалист не встроен в структуру ответственности команды, он превращается в исполнителя «по запросу», а не в полноценного участника команды.На практике ситуацию часто меняет простое управленческое решение: закрепить за каждым внешним специалистом или подкомандой конкретный функциональный блок, четко обозначить ожидания от этого специалиста/команды и дать право принимать решения в его рамках. Не глобально, но достаточно, чтобы не ждать бесконечных согласований. Через 1–2 недели после этого обычно появляется эффект: меньше пауз, меньше зависших задач, больше инициативы со стороны команды, сильнее вовлеченность в проект.3. Аутстаффинг изолирован от бизнесаРаспространенный сценарий: внешние разработчики общаются только с техническим контактным лицом, а бизнес появляется в лучшем случае на демо. В итоге команда делает технически правильно, но не всегда бизнес-полезно.Например, в логистическом проекте аутстаф-команда реализовала сложную оптимизацию маршрутов, которая выглядела отлично на бумаге, но не учитывала реальные ограничения складов. Эти ограничения стали очевидны только на демо, часть логики пришлось переделывать, теряя время и бюджет.Когда аутстаф-специалистов изолируют от бизнес-контекста, команда начинает оптимизировать решения, которые технически корректны, но не всегда соответствуют реальным потребностям бизнеса. Минимальное включение в бизнес-контекст — понимание целей, ограничений и приоритетов — существенно повышает точность решений и снижает количество доработок на поздних этапах. В ряде случаев для этого достаточно одного регулярного короткого созвона с представителем бизнеса. Такой формат взаимодействия не замедляет разработку, а, напротив, позволяет экономить время и бюджет за счет более точного попадания в ожидания бизнеса.4. Никто не понимает, стало ли быстрееИногда аутстаффинг действительно работает эффективно, но заказчик этого просто не видит. Нет прозрачных метрик, нет общего понимания прогресса — и создается ощущение, что «людей больше, а результата столько же».В зрелых командах ситуацию исправляют не сложные BI-дашборды, а базовая прозрачность: что было запланировано, что сделано, что мешает двигаться быстрее. Когда это обсуждается регулярно, сразу становятся видны узкие места, и зачастую они находятся вовсе не в аутстаф-команде, а, например, в процессах согласования или инфраструктуре.Уже через 1–2 недели такой прозрачности многие заказчики с удивлением обнаруживают, что проблема была не в скорости разработки как таковой. 5. Внешняя команда не встроена в процессыДаже сильные специалисты теряют эффективность, если не понимают, как устроена работа внутри компании: кто за что отвечает, как проходит релиз, кто делает код-ревью, какие стандарты и каналы коммуникации приняты.Без этого аутстаф-специалист сначала «нащупывает почву», затем получает правки, иногда негативную обратную связь, потом снова переделывает — и скорость падает.Компании, которые получают максимальный эффект от аутстаффинга, обычно делают простую, но важную вещь: организуют ускоренный онбординг и фиксируют процессы в понятном виде. Гайды, инструкции и матрицу ответственности стоит объединить в понятный набор онбординг-артефактов — условный «минимальный пакет для старта за 3 дня», который позволяет новым специалистам быстро войти в контекст и начать приносить результат.При системном и структурированном онбординге аутстаф-специалисты выходят на устойчивую продуктивность в течение 2–4 недель. Этот срок является рабочим ориентиром для зрелых команд и позволяет планировать загрузку и ожидаемый эффект от подключения внешних специалистов.6. Не та экспертиза в нужный моментИногда дело не в количестве людей, а в том, что проект упирается в архитектурное или технологическое решение. Можно добавить еще десять разработчиков — и все равно не ускориться.В таких случаях аутстаффинг начинает работать по-настоящему эффективно, когда дополняется точечной экспертизой: тимлидом, консультантом по конкретной технологии. Часто достаточно временного подключения такого специалиста, чтобы команда перестала буксовать и пошла быстрее.Это особенно актуально для высоконагруженных систем, огромных проектов, ИБ-контуров — типичных задач для крупных корпоративных компаний.Хороший пример из практики одного из заказчиков Globus IT: в финтех-проекте заказчику потребовалось в сжатые сроки подключить электронный документооборот с использованием специализированного SDK. Формально задача выглядела как очередная интеграция, однако на практике включала множество нюансов: требования регуляторов, особенности криптографии, обновления SDK и ограничения по совместимости с существующей архитектурой.Текущая команда могла самостоятельно разобраться во всех деталях, но это означало бы недели изучения документации, экспериментов и ошибок. Вместо этого заказчик точечно подключил через аутстаффинг специалиста с опытом работы именно с данным SDK и подобными интеграциями. Эксперт быстро задал корректный подход, помог избежать архитектурных ошибок и выстроить интеграцию с учетом требований безопасности и масштабируемости.В результате команда сосредоточилась на реализации бизнес-логики, сроки подключения электронного документооборота сократились, а проект избежал дорогостоящих доработок на поздних этапах — без расширения штата и потери управляемости.В качестве управленческой практики имеет смысл заранее формировать и поддерживать список типовых «узких экспертиз», которые целесообразно подключать точечно. К таким ролям обычно относятся архитекторы, специалисты по информационной безопасности, эксперты по высоконагруженным системам, интеграциям и ключевым корпоративным платформам. Наличие такого списка позволяет быстро закрывать технологические и архитектурные ограничения без раздувания команды и использовать аутстаффинг не как массовый ресурс, а как инструмент адресного усиления в критических точках проекта.7. Ожидание мгновенного чудаОдна из самых распространённых управленческих ошибок — ожидание, что аутстаффинг сам по себе мгновенно решит накопившиеся проблемы проекта. На практике аутстаффинг не исправляет систему, а усиливает уже существующую. Если в ней есть ограничения, они становятся заметнее.При этом эффект от аутстаффинга не требует масштабных трансформаций. Во многих случаях достаточно небольших, но точечных управленческих изменений, которые можно реализовать в течение 2–4 недель:- Зафиксировать конкретные цели на короткий горизонт — 3–5 измеримых результатов на 10–14 дней, понятных как команде, так и бизнесу.
- Включить минимальный бизнес-контакт — регулярный короткий созвон с представителем бизнеса для прояснения приоритетов, ограничений и ожидаемого эффекта.
- Определить зоны ответственности — закрепить за аутстаф-специалистами конкретные функциональные блоки и рамки принятия решений, чтобы снизить количество пауз и согласований.
- Ввести базовые метрики прозрачности — отслеживать время реализации фич, длительность ожидания согласований и долю задач, уложившихся в прогноз.
- Какой конкретный результат мы хотим получить в ближайшие 10–14 дней?
Не «усилить команду» и не «ускорить разработку», а измеримый и проверяемый результат: что именно должно измениться в системе, процессе или продукте за этот период. - За какую зону ответственности аутстаф-специалист отвечает лично?
Какой функциональный блок, модуль или часть процесса находится в его зоне контроля, и какие решения он может принимать самостоятельно, без дополнительных согласований. - Как мы поймем, что стало быстрее или лучше?
Какие признаки или метрики покажут эффект: снятое узкое место, сокращение очереди задач, уменьшение количества инцидентов, ускорение релизов или снижение ручной работы.